  Das ganze Leben ist ein Circus. Interview mit dem Direktor des Circus Roncalli Bernhard Paul gab der Management Factory ein Interview zu Krisen und Innovationen in der Zirkuswelt, welches Christian Kniescheck führte (rechts im Bild, seit 2015 Beiratsvorsitzender der Roncalli-Unternehmensgruppe). Lesen Sie hier mehr über Bernhard Pauls Empfehlungen an Führungskräfte der Wirtschaft, über die Kunst der Risikominimierung, über sein Lebensmotto und über sein nächstes großes Projekt. Christian Kniescheck: Lieber Bernhard! Seit Jahrzehnten reduziert sich die Anzahl der Zirkusse. Wer ist denn zuletzt in Konkurs gegangen? Bernhard Paul: In Deutschland meldete 2016 der Circus Sarrasani Konkurs an und im gleichen Jahr in Dänemark der Cirkus Benneweis. Und am 21. Mai 2017 wird der ältesten Zirkus der USA, Ringling Brothers and Barnum & Bailey, seine letzte Vorstellung geben. Fast 150 Jahre ist dieses Unternehmen alt, früher hatten sie 22 Elefanten und spielten im Madisons Square Garden. Das war sehr beeindruckend. Ringling Brothers gehen nicht in Konkurs, aber sie sind seit langem in der Krise. Jetzt schließt "The Greatest Show on Earth" für immer. Christian Kniescheck: Was ist der Grund, dass Zirkusse in existenzbedrohende Krisen geraten? Bernhard Paul: Fehlende Innovationen, Inzucht und irregeleitete Tierschützer. Der Circus, wie wir ihn kennen, ist ca. 300 Jahre alt. Gaukler, Jongleure und Akrobaten gab es schon immer, aber der Circus mit Manege, Zelt und Wagen ist jüngeren Datums. Ungefähr alle 50 Jahre hat er sich erneuert, meist durch Erfindungen: Dampfmaschine, elektrisches Licht, Autos, Computer. Wer hier nicht aktiv mitentwickelt, kommt unter die Räder. Christian Kniescheck: Roncalli ist innovativ? Bernhard Paul: Wer, wenn nicht wir. Als erster Circus sind wir vor 40 Jahren ohne Tiershow losgezogen. Heute haben wir einen Beatboxer im Programm, und wir entdecken und entwickeln laufend neue Künstler. Roncalli hat auch vor über 25 Jahren die Dinnershow erfunden. Damals haben wir ein historisches Spiegelzelt gekauft und darin eine Show namens "Panem et Circenses" mit einem viergängigen Gourmet-Menü produziert. Heute macht das jeder. Christian Kniescheck: Als zweiten Grund für das Zirkussterben hast Du "Inzucht" genannt? Bernhard Paul: Der Circus ist immer ein bisschen Inzucht: der Vater hat‘s so gemacht, das muss man so machen. Und der Großvater hat‘s auch so gemacht, es war immer schon so und es muss immer so bleiben. Ausreden auf die Tradition sind häufig. Der Circus muss sich aber immer erneuern, dabei aber trotzdem ein Circus bleiben, das ist ein Spagat … auf dem Hochseil. Es gibt dann auch so etwas wie einen Zeitgeist. Dem sollte man ja nicht nachlaufen. Der Zeitgeist ist eine verderbliche Ware, die schnell schlecht wird. Wenn man auf den Zeitgeist aufgesprungen ist, dann ist es meist schon wieder peinlich. Man muss eine eigene Geschichte kreieren. Auch Restaurants sind unterschiedlich. Es gibt das kleine Beisel, das Bahnhofrestaurant und das Steirereck. Christian Kniescheck: Was für ein Restaurant ist Roncalli? Bernhard Paul: Roncalli geht den Weg eines kleinen, feinen Feinkostladens der Artistik. Der ganze Circus ist ein Bühnenbild, deswegen die historischen Wagen Holzzäune, pneumatische Zirkusorgeln und ein echtes Kaffeehaus. Wir wollen auch nur an Orten gastieren, wo der Circus eine Kulisse hat: In Wien am Rathausplatz, in Ludwigsburg vor dem Barockschloss, in Moskau am Roten Platz und in Berlin hoffentlich einmal vor Schloss Charlottenburg. Eine andere Richtung schlägt der Cirque de Soleil ein. Die haben 22 Circusse gleichzeitig on tour. Für mich sind das ein bisschen geklonte Clowns. Sie engagieren keinen echten Clowns, sondern kaufen eine Nummer und produzieren diese dann 20mal. Drinnen im Zelt wird viel Wert auf Effekte gelegt, draußen stehen weiße Container vor einem weißen Zelt. Aber auch den Cirque de Soleil hat die Krise erwischt. Heute gehören 80 % einem chinesischen Mischkonzern und 20 % einem Fonds aus Dubai. Der heutige Circus ist aus dem Pferdetheater entstanden, er sollte nach Sägemehl und nach Pferd riechen. Die Leute erwarten eine ganz bestimmte Atmosphäre mit Romantik und Poesie. Wie hängen Erwartung und Erfolg zusammen? Erfolg ist nicht das Erfüllen einer Erwartungshaltung, sondern das Übertreffen. Wenn ein Circus so ist, wie ich ihn mir vorgestellt habe, sagen die Besucher nachher: "Ja eh, war eh schön und nett." Dabei ist "nett" die kleine Schwester von "Scheiße". Christian Kniescheck: Als dritte Ursache des Zirkussterbens hast Du "irregeleitete Tierschützer" angeführt? Bernhard Paul: Der moderne Circus hat den gleichen Ursprung wie die Spanische Hofreitschule. Die Kunststücke der Pferde wie Levade und Piaffe sind im Kern kriegerische Übungen. Insofern ist der Circus seit seiner Gründung mit Tieren verbunden gewesen. Exotische Wildtiere wie Affen, Bären und Tiger sind erst später dazugekommen und haben nach meinem Dafürhalten in einem Circus nichts verloren. Diskutieren kann man aber über Elefanten. Elefanten sind in Indien Haustiere und keine Wildtiere. Ein guter Mahut kann Elefanten ohne Gewalt dressieren. Christian Kniescheck: Und warum schaffen die von Dir aufgezählten Zirkusse nicht den Wandel in eine neue Zeit? Können sie nicht einfach die Tiere rausnehmen? Bernhard Paul: Haben sie ja. Ringling Brothers hat die Elefanten rausgenommen, weil sie mehr Demonstranten vor dem Zelt als Publikum im Zelt hatten. Und jetzt kommt keiner mehr. Dasselbe haben wir in der Wiener Stadthalle mit ATA erlebt: Artisten, Tiere und Attraktionen war jahrelang ein Renner. Freddy Quinn ist in den 70er Jahren als Dompteur mit acht Löwen aufgetreten. Der Versuch eines langsamen Wandels ist dann gescheitert. Keine Raubtiere mehr, nur mehr Kamele, das Publikum hat sich halbiert. Es ist der Übergang, der so schwer ist, denn die Leute sind daran gewöhnt. Wir machen seit 40 Jahren Circus ohne Wildtiere. Unser Publikum weiß und schätzt das. Christian Kniescheck: Ihr werdet die Pferde behalten? Bernhard Paul: Nein. Wir werden den Circus nächstes Jahr komplett ohne Tiere auf Tournee schicken. Christian Kniescheck: Was waren die größten Krisen in der nun bereits 41jährigen Geschichte von Roncalli? Bernhard Paul: Die erste Krise war bedingt durch André Heller. Er wollte sich den Circus Roncalli unter den Nagel reißen. Ich habe neun Prozesse geführt und neunmal gewonnen. So etwas überlebt man nur, wenn man etwas wirklich mag, liebt, Mut hat und sagt: Das ist der Weg, den ich gehen will. Heller hat mir die Krankenkasse auf den Hals gehetzt. Mein Anwalt hat mich darauf aufmerksam gemacht, also habe ich den Circus im St. Marxer Schlachthof versteckt. Zum Glück hat es geschneit, so konnte man die Spuren nicht sehen. Das war 1976 oder 1977. Am nächsten Tag war die Versteigerung. Da weder ich noch der Circus auffindbar waren, musste ein neuer Termin angesetzt werden. In der Zwischenzeit konnte ich das Geld auftreiben. Sonst würde es die ganzen Roncalli Unternehmen heute alle nicht geben. Eine andere Krise hatten wir vor ein paar Jahren in unserem Varieté Theater in Düsseldorf. Die Besucherzahlen waren im Keller und die Kosten für die Gastronomie hoch. Ich habe dort dann ein Städtekonzept für die Shows eingeführt: Paris, Venedig, Amsterdam und Las Vegas. Das bringt nun gute Besucherzahlen, und es gibt einen roten Faden. Die Idee zur Reduktion der Gastronomiekosten ist mir in einem Flieger von Sri Lanka gekommen. Die arabische Fluglinie servierte ein ausgezeichnetes Menü. Wie schaffen die das über den Wolken? Sie verwenden Konvektomaten. Die Speisen werden am Boden bis drei Minuten vor dem Garpunkt fertiggekocht, auf dem Teller angerichtet und eingeschweißt. Im Flieger wird das Menü finalisiert. Seit drei Jahren verwenden wir im Apollo nun auch Konvektomaten und kombinieren das mit frischen Zutaten. Und was sagen die Besucher? Das Essen ist besser als früher und das Service ist perfekt! Was lernen wir daraus? Das ganze Leben ist ein Circus! Wir holen unsere Ideen nicht von einem anderen Circus, sondern aus dem Leben. Christian Kniescheck: Roncalli hat in den letzten 20 Jahren diversifiziert und besitzt nun mehrere Standbeine. Ist das ein Rezept gegen Krisenanfälligkeit? Bernhard Paul: Definitiv. Wir haben derzeit vier Standbeine: Der Circus, nach wie vor unser Hauptumsatzbringer, ist immer von März bis Dezember auf Tournee, das Apollo Varieté Theater in Düsseldorf spielt ganzjährig, der Hamburger Weihnachtsmarkt bringt Geld im letzten Quartal und wir haben eine eigene Eventabteilung, die heuer z.B. das Programm auf dem Kreuzfahrtschiff Europa 2 gestaltet. Wenn ein Bereich einmal nicht so gut läuft, dann können das die anderen Standbeine auffangen. Somit sind wir stabiler als in den 70er oder 80er Jahren. Ich hatte ja mit dem Circus angefangen, ohne einen Schilling zu besitzen. Heute ist es ein kleines Imperium mit sieben Unternehmen, € 20 Mio. Außenumsatz und einer konsolidierten Eigenkapitalquote von 50 %. Und wir wollen noch weitere Standbeine hinzufügen: In Köln werden wir im Hof unseres Winterquartiers eine Eventhalle bauen und in Mallorca meine Villa für High-End-Events öffnen. Was wir hingegen nicht wollen: Eine zweite Tournee. Es kann nur eine originale Roncalli-Tournee geben. Wir sind wie ein einmaliges, nicht multiplizierbares Spitzenrestaurant. Wenn ich zu Herrn Witzigmann essen gehe, und er ist nicht anwesend, dann schmeckt mir das Essen auch weniger gut. Christian Kniescheck: Wenn sich ein Unternehmen nicht permanent selber neu erfindet, dann verliert es seine Existenzberechtigung. Wie werden Neuerungen und Innovationen bei euch entwickelt? Bernhard Paul: Ideen kommen zu verschiedensten Anlässen, die kann man nicht bestellen. Man muss eine große Radarantenne sein, die Inspirationen auffängt und sofort umsetzt. Man kann nicht sagen: Setzen wir uns doch in einem Workshop zusammen und gebären wir eine kreative Idee für ein neues gutes Produkt. So wird es nicht funktionieren. Kreativität hat auch etwas mit Verrücktheit zu tun. Deshalb sage ich gerne: Wer nicht verrückt ist, ist nicht normal. Christian Kniescheck: Ihr plant nicht lange und ihr setzt schnell um? Bernhard Paul: Es gibt einen alten Spruch der besagt: Unter hohem Druck entsteht aus Kohle Diamant. Wenn ich in Not bin, und schnell eine gute Idee benötige, dann kommen unter Druck super Ideen. So war es bis jetzt immer auf allen Gebieten: Künstlerisch, kaufmännisch, logistisch und medial. Christian Kniescheck: Du gehst Neuerungen an ohne sie im Detail ausgeplant oder finanziert zu haben? Bernhard Paul: So etwas weiß man. Man fragt ja auch nicht McCartney und Lennon, wie sie einen Song geschrieben haben. Es entsteht, es kommt, es wächst. Innovationen im kreativen Bereich sind nicht logisch zu erklären. Christian Kniescheck: Was kannst Du anderen Unternehmern und uns von der Management Factory mitgeben bezüglich Veränderungsmanagement und Innovation? Bernhard Paul: Es gibt zwei Kategorien: künstlerische Dinge und kaufmännische Dinge. Kaufmännisch gibt es bestimmte Regeln, das kann man lernen. Künstler kann man nicht lernen. Kaufmännisch kann man den Bedarf für ein Produkt feststellen. Künstlerische Produkte sind hingegen nicht notwendig, die braucht kein Mensch zum Leben. Aber ohne künstlerische Produkte wäre das Leben nicht lebenswert. Was aber für beide Sparten, also künstlerisch und kaufmännisch, gilt: Du musst es lieben, Du musst dafür brennen. Wer nicht brennt, kann nicht entzünden. Christian Kniescheck: Hast Du selber ein Lebensmotto? Bernhard Paul: Mehrere. Mein gebräuchlichstes lautet: "Jeder Tag, an dem du nicht lächelst, ist ein verlorener Tag". Im Sinne der Feinkost habe ich mir ein weiteres zugelegt: "Das Leben ist zu kurz, um billigen Wein zu trinken." Bevor ich schlechten Wein trinke, trinke ich gar keinen. Christian Kniescheck: Eines Deiner Lieblingszitate ist: Man muss das Geld mit vollen Händen beim Fenster hinauswerfen, damit es bei der Tür wieder hereinkommt. Kann ich daraus schließen, dass Sparsamkeit eher nicht zu Roncalli passt? Bernhard Paul: Man muss an der richtigen Stelle sparen. Das Produkt muss gut sein und üppig. Wenn ich ein neues Programm mache, und ich spare bei den Kostümen und beim Orchester, dann ist das nicht gut. Unsere Besucher dürfen alle Emotionen haben, wenn sie einen Circus-Vorstellung sehen, nur eine Emotion ist verboten: Mitleid! Ein Trapezkünstler mit zerrissener Stumpfhose, der sich keine Schminke mehr leisten kann, das geht nicht. "Show" kommt von "Schauen". Alles, was ich sehe, muss gefallen und in Ordnung sein. Christian Kniescheck: Ihr seid im deutschsprachigen Raum der erste Zirkus gewesen, der mit Sponsoren arbeitete. Wie gewinnt Ihr Sponsoren? Bernhard Paul: Das Produkt muss stimmen. Bei irgendeinem kleinen Armutschgerl-Circus, wo das Pony lahmt und der Dompteur Pullover mit Loch trägt, wird keiner werben. Wir haben ein positives Image. Aber Sponsoren müssen auch zu uns passen. Ich hatte einmal ein großes Angebot von einer Fast Food Kette, viel Geld, aber ich hab‘s abgelehnt. Weil Fast Food und Roncalli ist wie die Grünen und ein Atomkraftwerk. Das passt nicht. Wir kooperieren hingegen mit einer Campingmarke, mit LMC. Wir leben das ganze Jahr in Wohnwägen, also wissen wir aus eigener Erfahrung, was ein guter Camper ist. Mein erster Sponsor war vor vielen Jahren übrigens die Raiffeisenbank. Wir hatten in den letzten auch Lexus, Festina Lente, und Villeroy & Boch. Christian Kniescheck: Der Zirkus ist eine Kultureinrichtung mit jahrhundertelanger Tradition. Warum bekommen Zirkusse eigentlich keine Kulturförderung? Bernhard Paul: Joseph Göbbels hat persönlich gesagt; Circus ist nicht Kultur, Circus ist Afterkunst. Es gab viele Juden im Circus, so wie im Kabarett von Farkas bis Grünbaum. Wie das Kabarett hat sich der Circus nicht angepasst, weil wir Zigeuner sind und keine Arier. Daher wird der Circus in Deutschland und Österreich nicht der Kultur zugerechnet. In Italien, Frankreich, Russland und China ist das anders, dort wird der Circus gefördert. Wir überlegen derzeit, ob wir uns nicht in Circus-Theater Roncalli umbenennen wollen, um auch im deutschsprachigen Raum Förderungen lukrieren zu können. Christian Kniescheck: Bei Euch arbeiten im Zirkus, im Apollo und in den Werkstätten über 150 Leute. Hast du eine Ahnung, wie viele Nationen das sind? Bernhard Paul: Allein im Circus sind es 22 Nationen. Der Circus ist eine uralte Multikulti Einrichtung. Christian Kniescheck: Tipps und Tricks für unsere Leser hinsichtlich der Führung einer multikulturellen Workforce? Bernhard Paul: Es gibt nur eines, und das nennt man Vernunft! Wir leben auf engem Raum zusammen und wir haben uns an Regeln zu halten. Wenn wir 22 Nationen beschäftigen, dann darf ich keine Unterschiede machen und auch kein Mitleid oder falsches Verständnis zeigen. Wenn es heißt: "Der Arme, der kann nicht gut Deutsch" - dann lerne es! Oder: "Der Arme, der greift den Frauen gerne auf den Hintern" - dann mach es nicht! Rechte und Pflichten müssen in Balance sein. Mit der Vernunft kommt man weit - solange sich nicht von außen jemand einmischt und solange nicht Religion oder Politik ins Spiel kommen. Christian Kniescheck: Der Laie stellt sich einen Zirkus gerne als lauschige Künstler-Community vor. Was bedeutet bei einem Zirkus, beim Theater und bei Events Professionalität? Bernhard Paul: Alles muss zusammenspielen. Das logistische Personal, das künstlerische Personal, das Marketing und das kaufmännische Personal. All diese Gruppen sind prinzipiell anders zu behandeln – Artisten musst du anders behandeln als Manager. Aber eines müssen alle gemeinsam haben: Sie sollen bzw. sie müssen den Circus lieben. Unsere Arbeit ist kein Job, das ist eine Lebenseinstellung. Es gibt ein altes Circus Sprichwort: "Wer einmal Sägemehl an den Schuhen gehabt hat, der kommt nicht mehr davon los". Christian Kniescheck: Gilt das auch für andere Unternehmen? Was kann ein Vorstand oder Geschäftsführer von einem Zirkusdirektor lernen? Bernhard Paul: Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Wenn die Leute jemanden als Chef haben, der etwas kann, den sie achten und den sie mögen, dann werden sie für ihn auch durchs Feuer gehen. Wenn das Produkt gut ist und die Mitarbeiter dahinterstehen, dann stehen sie auch hinter dem Direktor. Nichts ist schlimmer als Artisten, die sich totlachen über einen Direktor, der keine Ahnung vom Geschäft hat. Mit Führungskräften in der Wirtschaft ist das auch so: Viele fühlen sich berufen, aber nur wenige sind auserwählt. Christian Kniescheck: Haben Begriffe wie Deckungsbeitrag, Controlling und Projekterfolgsrechnung Einzug in den Sprachgebrauch von Roncalli gefunden? Bernhard Paul: Der Sprachgebrauch ist nicht so wichtig, die Tatsachen sind wichtig. Wir budgetieren, wir haben eine monatliche Erfolgsrechnung und wir wissen bei jedem Projekt, was am Ende des Tages dabei heraus kommt. Unsere Personalkosten belaufen sich heuer auf über sieben Millionen Euro. Die Kosten muss man ständig unter Kontrolle haben. Zu Weihnachten haben wir parallel bis zu sechs große Projekte. Das ist wie eine sechsspännige Kutsche, bei der man alle Zügel in der Hand behalten muss. Christian Kniescheck: Habt ihr eine Liquiditätsplanung und ein Organigramm? Bernhard Paul: Natürlich, wir sind jetzt kein exotisches Lager. Christian Kniescheck: Du hast vor ein paar Jahren in der Roncalli Unternehmensgruppe einen Beirat eingesetzt. Was bringt das? Bernhard Paul: Ich bin Circus-Direktor, Grafiker und Musiker. Ich habe Hoch- und Tiefbau studiert und war Art-Director beim Profil. Aber ich bin kein Kaufmann und kein Restrukturierer. Vor 20 Jahren hat mir der Steuerberater gesagt, gründe da eine Gesellschaft und dort noch eine andere und langsam aber sicher ist das ganze unübersichtlich geworden. Mit dem Beirat haben wir das jetzt nachgebessert und die Gesellschaften neu aufgestellt. Man muss nicht nur das Programm immer wieder nachjustieren, sondern auch den kaufmännischen und steuertechnischen Teil. Deshalb bist Du im Beirat. Und Engelbert Greis ist im Beirat, weil er ein Leben lang Chefredakteur bei der Kölner Rundschau war und hier in Köln alle Politiker kennt, die Zusammenhänge, die Firmen und die Journalisten. Solche Fachleute wie Engelbert Greis und Dich muss man sich in einen Beirat holen. Meine Kinder sind auch im Beirat, weil sie werden einmal alles erben und müssen nun sukzessive an die kaufmännischen Dinge herangeführt werden. Christian Kniescheck: Du hast in der Unternehmensgruppe mit Sascha Freudrich und Dirk Renner zwei junge operative Geschäftsführer. Worauf konzentrierst Du Dich aktuell? Bernhard Paul: Ich achte weiterhin darauf, dass sich die Qualität steigert und dass alles im Detail stimmt – ich liebe Details, ich bin ein Detailfetischist. Christian Kniescheck: In Mallorca hast Du Deine Villa nach Deiner Frau "Villa Eliana" genannt und sie über viele Jahre detailverliebt entwickelt. Heuer wirst Du 70. Willst Du Dich einmal wie Bruno Kreisky nach Mallorca zurückziehen? Bernhard Paul: Sicher nicht. Ich bin kein Zurückzieher und will bis zum Ende aktiv bleiben. In den nächsten Jahren wollen wir bei Roncalli den Eventbereich ausbauen und unsere Standbeine erweitern. Ich will mir auch noch einen Traum erfüllen: Ich besitze die größte Circus-Sammlung der Welt, daneben eine Sammlung historischer Läden, eine Beatles-Sammlung und was weiß denn ich. Mehrere Lagerhallen umfassen diese Sammlungen aktuell. Wenn wir in Köln nun das Winterquartier mit einer Event-Halle umbauen, dann möchte ich hier auch meine Sammlung einbringen: die alten Läden, eine gläserne Jugendstilkuppel aus Brüssel, ein altes Kaffeehaus, einen Wiener Würstelstand von der Wollzeile und die gusseisernen Säulen einer Stadtbahnstation von Otto Wagner. Das wird kein totes Museum mit toten Gegenständen. Wir werden die Objekte wieder zum Leben erwecken. Christian Kniescheck: Rechnet sich das? Bernhard Paul: Es wird sich rechnen! Als ich vor 40 Jahren angefangen habe, Circus zu machen, haben alle gesagt: Circus funktioniert nicht. Und? Seit 40 Jahren haben wir Erfolg. Ich bin mein ganzes Leben mit folgendem Motto gut gefahren: Wenn man auf‘s Geld schaut, dann läuft es weg. Und wenn man nicht hinsieht, dann kommt es von alleine. Man muss die Dinge lieben und mit Herzblut machen. |
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